Đầu tư với tầm nhìn dài hạn là yếu tố then chốt để hoạt động R&D thực sự thành hình. Vinaseed, một trong những doanh nghiệp sở hữu nhiều trung tâm nghiên cứu hàng đầu trong ngành nông nghiệp tại Việt Nam, đã chi đến 15% lợi nhuận hàng năm cho hoạt động R&D, phó tổng giám đốc Nguyễn Quang Trường tiết lộ với Forbes Việt Nam

Hơn 40 năm trước, chụp ảnh vẫn còn là quá trình tốn nhiều thời gian và bắt buộc phải dùng phim. Kodak đương nhiên “sống khoẻ” nhờ hoạt động kinh doanh cốt lõi từ việc bán những tấm phim ảnh. Thành công lúc bấy giờ khiến cho công ty phớt lờ sự ra đời của máy ảnh số vào năm 1975. Để rồi, từ vị thế là một trong niềm tự hào của nước Mỹ, Kodak đã phải chính thức đệ đơn xin phá sản, đúng 37 năm sau đó.
Đáng tiếc hơn, chiếc máy ảnh số đầu tiên được phát minh bởi một kỹ sư trẻ của chính Kodak. Nhưng sản phẩm mới không được phòng marketing và ban lãnh đạo của công ty đánh giá cao, bởi một lý do hết sức đơn giản: sự chuyển đổi sang máy ảnh số sẽ ăn mòn hoạt động kinh doanh liên quan đến máy ảnh phim - “con bò sữa*” đang tạo doanh thu và lợi nhuận tốt cho công ty thời bấy giờ. Mà theo quy luật thông thường, chẳng có ông bầu nào dại dột sa thải một ê-kíp đang giành chiến thắng.

Một cách rất tự nhiên, các mô hình kinh doanh đều hướng đến tăng trưởng và đặt doanh nghiệp trong bối cảnh thuận lợi. Mỗi khi môi trường biến động không như mong muốn, doanh nghiệp thường tiến hành điều chỉnh giảm kế hoạch lợi nhuận, do doanh thu ít đi, chi phí thì đội lên. Đứng trước nghịch cảnh, phản ứng của doanh nghiệp thường là tính toán lại các khoản chi phí cần hy sinh để đối phó với thách thức bên ngoài. Hiếm khi nào thấy một doanh nghiệp tự đặt ra câu hỏi: liệu mô hình kinh doanh đang theo đuổi là sai lầm.
Doanh nghiệp hoàn toàn có thể tự thích nghi trước biến động bất lợi của thị trường. Nhưng thay đổi, đôi khi là quá muộn. Như những gì từng xảy ra với Titanic, khi con thuyền muốn thay đổi tuyến đường vào phút chót, nhưng lại không còn đủ thời gian để thực hiện điều đó.
Mọi chiến lược kinh doanh đều phải tính đến kịch bản khó tránh khỏi của chu kỳ tăng trưởng: giai đoạn tăng trưởng cao sẽ được tiếp nối bởi sự đình đốn, thậm chí suy thoái.
Chiến thắng ngày hôm nay không có gì đảm bảo rằng, thêm một chiến thắng nữa sẽ đến vào ngày mai. “Ngay cả khi đang thành công, doanh nghiệp vẫn có thể thất bại trong tương lai, nếu chủ quan,” bà Nguyễn Bạch Điệp, tổng giám đốc FPT Retail nói với Forbes Việt Nam trong buổi trò chuyện diễn ra khi công ty do bà điều hành chuẩn bị niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán TP.HCM, dấu mốc lớn trong lịch sử hình thành và phát triển của nhà bán lẻ điện thoại di động lớn thứ hai tại Việt Nam.
Doanh nghiệp muốn phát triển bền vững, đôi khi còn phải biết chấp nhận hy sinh giai đoạn “bò sữa” hiện tại và chuyển sang mô hình mới, để tránh khỏi thất bại tiềm tàng trong tương lai.
Mọi thứ tạo nên thành công trong hiện tại (từ nguồn lực vật chất, năng lực, mô hình tổ chức, đến nguồn nhân lực,...) sẽ lại trở thành rào cản để hiện thực hoá thay đổi chiến lược. Ngại thay đổi là điều không khó hiểu đối với doanh nghiệp, nhất là khi các kịch bản đặt ra không thực sự dễ lựa chọn. Doanh nghiệp phải đứng trước sự đánh đổi giữa thành công trong hiện tại với một điều gì đó còn chưa chắc chắn trong tương lai.
Chuyển sang mô hình kinh doanh mới chưa bao giờ là điều dễ dàng.
Steve Jobs, để ra mắt chiếc iPhone đầu tiên vào năm 2007 gần như đã chấp nhận khả năng khai tử iPod đang cực kỳ thành công lúc đó, bởi chức năng nghe nhạc số đã được tích hợp trong sản phẩm mới - chiếc điện thoại thông minh với màn hình cảm ứng đầu tiên trên thế giới. Cuộc cách mạng công nghệ của kết nối và giao tiếp không phải một con đường bằng phẳng.
Không có phép hô biến nào có thể giúp doanh nghiệp trở nên sáng tạo trong ngày một ngày hai. Bởi vậy, tư tưởng sáng tạo nên được bắt đầu bằng một nhóm nhỏ trong công ty, với nhiệm vụ chính là nghiên cứu các sản phẩm và dịch vụ thay thế cho những thứ mà bản thân doanh nghiệp đang cung cấp. Thậm chí, nhóm nhỏ này có thể đề xuất mô hình kinh doanh mới, có khả năng khiến cho mô hình hiện tại trở nên lỗi thời. Đây chính là quá trình “phá hủy sáng tạo” mà Schumpeter, nhà kinh tế học trường phái Áo vẫn đề cập đến.
Nhà kinh tế học người Pháp Julien Pillot ** gọi những nhóm nhỏ này là “vùng xám” (grey zone), mà doanh nghiệp cần tạo ra. Nguồn ngân sách dành cho vùng xám có thể được ấn định bằng tỉ lệ phần trăm nhất định trong tổng ngân sách chi tiêu hàng năm. Tuy nhiên, khác với các bộ phận vận hành còn lại, đây là nhóm cần được cho phép hoạt động mà không chịu áp lực về chỉ tiêu kinh doanh thông thường, Julien Pillot gợi ý.
Trong thực tiễn, không phải chưa từng có doanh nghiệp nào từng áp dụng cách làm R&D bằng nhóm nhỏ. Đơn cử, công ty với chỉ sáu năm tuổi đời như FPT Retail đã triển khai một bộ phận nhỏ phụ trách R&D. “Chúng tôi gọi đó là "innovation team" (đội sáng tạo). Cùng với sự hỗ trợ từ ban công nghệ của tập đoàn FPT, nhiệm vụ chính của innovation team là nghiên cứu và phát triển các sản phẩm và công nghệ mới phục vụ cho ngành bán lẻ,” bà Điệp chia sẻ.
“Anh Trương Gia Bình vẫn thường nhắc về việc phải chuyển đổi sang số hoá (digitalization),” bà Điệp không quên nhắc lại tư duy lãnh đạo do Chủ tịch FPT - tập đoàn công nghệ lớn nhất Việt Nam truyền đạt cho đơn vị phụ trách bán lẻ ngay từ đầu thành lập. FPT Retail vẫn là doanh nghiệp trẻ, còn innovation team, như bà Điệp tiết lộ, cũng chỉ bao gồm vỏn vẹn ba người, nhưng R&D đã mang lại kết quả cụ thể đầu tiên. “Năm ngoái, cùng với sự kiện ra mắt Samsung S8, FPT Retail đã sản xuất và tung ra thị trường F-Plus (sản phẩm kết nối không dây với điện thoại di động có nhiều tác dụng như hỗ trợ khẩn cấp người dùng, tìm kiếm điện thoại,...),” bà Điệp tự hào chia sẻ về thành quả R&D đáng kể đầu tiên của đội ngũ innovation team, cùng với sự hỗ trợ từ phía tập đoàn FPT.
Tuy nhiên, từ phòng thí nghiệm R&D đến thị trường là cả một khoảng cách lớn.
Bài học của Kodak cho thấy, điều tồi tệ nhất có thể xảy đến, ngay cả khi doanh nghiệp đang có trong tay mọi thứ: từ nguồn lực tài chính đến nhân sự tài năng. Đó không phải thất bại về mặt công nghệ, mà chính là sai lầm về chiến lược kinh doanh, như Scott Anthony đã chỉ ra trong một bài viết trên tạp chí Harvard Business Review.
Trước khi đệ đơn phá sản sáu năm trước, Kodak đã có một bộ phận nghiên cứu máy ảnh số từ khá sớm, nhưng chính sợ trơ ì của công ty đã ngăn cản sản phẩm này phát triển đúng hướng. Kodak đã thất bại trước các đối thủ cạnh tranh sản xuất máy ảnh số - sản phẩm mà chính Kodak mới là chủ sở hữu đầu tiên. Steven Sasson, kỹ sư trẻ đã sáng tạo ra chiếc máy ảnh số đầu tiên vào năm 1975, khi đang làm việc cho ... Kodak.
Nếu phá hủy sáng tạo là quá trình không tránh khỏi, thì những người trong vùng xám có nhiệm vụ thúc đẩy điều này diễn ra một cách chủ động. Ở đó, chúng ta sẽ tìm thấy những con người luôn phải đối mặt với thất bại hàng ngày và không ngừng tự đặt câu hỏi mặc định: “nếu như thử nghiệm này thất bại?” Steven Sasson, trước khi sáng tạo ra máy ảnh số, chỉ là một kỹ sư bình thường, 24 tuổi, mới bước chân vào làm việc cho Kodak. Steven Sasson giống như nhiều người làm việc trong vùng xám, họ thường là những người thông minh và bình dị.
“Khi bạn nói với một nhóm các nhà lãnh đạo về 18 đến 20 nữa trong tương lai, lúc mà chẳng ai trong số họ còn làm việc ở công ty, thì họ chẳng mấy phấn khích về điều đó”, The New York Times dẫn lời Sasson trong khoảnh khắc số đầu tiên của Kodak (Kodak's First Digital Moment), bài báo tường thuật tương đối chi tiết về một sáng tạo lớn của nhân loại đã bị bỏ quên như thế nào. Mặc dù các nhà lãnh đạo tại Kodak vẫn cho phép Sasson tiếp tục phát triển sản phẩm máy ảnh số, nhưng rõ ràng họ đã phớt lờ mô hình kinh doanh mới. Sai lầm chỉ được nhận ra khi khi kịch bản phá sản cận kề.
Thay vì chấp nhận số phận, doanh nghiệp hoàn toàn có thể tránh khỏi bi kịch bằng việc tạo ra vùng xám, tương tự như bộ phận R&D trong công ty. Tuy nhiên, cũng cần phân biệt rõ hai hoạt động: R&D nhằm cải tiến hoạt động hàng ngày và R&D mang tính đột phá. Chỉ những sáng tạo đột phá mới được coi là vùng xám. Dù không mang đến hiệu quả ngay tức thì, nhưng bằng cách nào đó, đây lại chính là thứ bảo hiểm hữu hiệu nhất cho sự thất bại tiềm tàng của doanh nghiệp trong tương lai.
Amazon, dù ở đỉnh cao trong lĩnh vực thương mại điện tử, vẫn chi gần 23 tỉ đô la Mỹ dành riêng cho hoạt động R&D trong năm 2017. Tuy nhiên, đó hoàn toàn không phải trường hợp cá biệt, mà là xu hướng. Năm công ty đầu tư mạnh tay nhất cho R&D cũng chính là những gã khổng lồ như Amazon, Alphabet, Intel, Microsoft và Apple, theo số liệu vừa được FactSet công bố.
Việt Nam, ở xuất phát điểm thấp hơn rất nhiều, nhưng dường như cũng không muốn nằm ngoài tấm bản đồ các doanh nghiệp đầu tư cho R&D.
Mọi thành quả đều không tự nhiên xảy đến. Đầu tư với tầm nhìn dài hạn là yếu tố then chốt để hoạt động R&D thực sự thành hình. Vinaseed, một trong những doanh nghiệp sở hữu nhiều trung tâm nghiên cứu hàng đầu trong ngành nông nghiệp tại Việt Nam, đã chi đến 15% lợi nhuận hàng năm cho hoạt động R&D, phó tổng giám đốc Nguyễn Quang Trường tiết lộ với Forbes Việt Nam. Nhận thấy vai trò động lực tăng trưởng trong dài hạn của R&D ngay từ thời điểm tiến hành cổ phần hoá năm 2004, Vinaseed đã thành lập hai trung tâm nghiên cứu ứng dụng và chuyển giao tiến bộ khoa học công nghệ tại đồng bằng sông Hồng và tại trung du miền núi phía bắc. Hiện nay, thông qua hoạt động M&A, công ty có thêm một trung tâm nghiên cứu tại phía năm, ông Trường chia sẻ.
Đầu tư cho R&D từ khá sớm, đến năm 2017 tỉ lệ doanh thu sản phẩm khoa học công nghệ của Vinaseed đã đạt trên 70%, tương đương 1.000 tỉ đồng đóng góp vào tổng doanh thu, qua đó góp phần giúp công ty liên tục tăng trưởng để trở thành công ty giống hàng đầu Việt Nam.
“Để tập trung tái cấu trúc lại bộ phận nghiên cứu, chúng tôi sẽ hợp nhất ba trung tâm nghiên cứu thành viện nghiên cứu ứng dụng và chuyển giao Vinaseed và thành lập một trung tâm nghiên cứu phát triển rau quả,” ông Trường cởi mở chia sẻ về kế hoạch sẽ triển khai trong năm 2018 này.
Giờ đây, nghiên cứu sáng tạo không còn là điều cần làm, mà đang dần trở thành điều phải làm đối với mọi doanh nghiệp.
“Khi ở nước ngoài, tôi rất thích câu nói của cố tổng bí thư Nguyễn Văn Linh: "đổi mới hay là chết". Nhưng sau này khi đi làm việc, tôi nhận ra không thể đợi đến thời điểm "đổi mới hay là chết" đó mới thay đổi, mà phải liên tục đổi mới và không ngừng cải tiến,” ông Võ Quang Huệ có lần chia sẻ tại diễn đàn kinh doanh do Forbes Việt Nam tổ chức, khi đang giữ vị trí tổng giám đốc Bosch Việt Nam.
Phóng viên Tâm Vũ - Tạp chí Forbes Việt Nam